『パワハラ』は連鎖する。② ~パワハラの多様化~

パワハラの定義が『上司⇨部下』から全社員に対応したものへ変化をしている。

【部下⇨上司】
社内基幹システムの変更などのIT化に伴うことで生じる格差による差別。

【同僚⇨同僚】
前部門ではエース的な扱いを受けてたものが転属に伴い経験年数の差から生じる差別。

【職場での優位性】
パワーハラスメントという言葉は、上司から部下へのいじめ・嫌がらせをさして使われる場合が多いですが、先輩・後輩間や同僚間、さらには部下から上司に対して行われるものもあります。「職場内での優位性」には、「職務上の地位」に限らず、人間関係や専門知識、経験などの様々な優位性が含まれます。(厚生労働省)

このようにパワハラも多様化してきているのです。こんな状態で正常な会社運営は出来るのでしょうか?
昔から3名集まれば派閥が出来ると言われてます。それ以上の人数である会社組織では『マウンティング』は避けられないでしょう。

 

にやけヅラして近寄る人にご用心

前回のブログに書いた『サイレントパワハラ』の火種となるのが、相談を聞くふりをして『パワハラ』の火種を探して上司に御注進するタイプの人です。
『パワハラ』のパターンは前の項で説明あったように多種多様です。このような御注進タイプは自分には火の粉がかからない周りの噂話に尾ひれをつけて上司に説明をします。
一見相談を聞いているふりをして、実は心の中では『パワハラ』のシナリオを作っていまるのです。昔から噂好きな社員はいたものですが、最近ではそれが『パワハラ』につながる可能性がありますので十分に注意をしてください。ちょっと口を滑らせただけのことがのちに大事になることがあります。
そういう人には口を滑らせないようにしてください。

 

 

 

『パワハラ』を回避するために

【業務の適正な範囲】(厚生労働省より)
業務上の必要な指示や注意・指導を不満に感じたりする場合でも、業務上の適正な範囲で行われている場合には、パワーハラスメントにはあたりません。
例えば、上司は自らの職位・職能に応じて権限を発揮し、業務上の指揮監督や教育指導を行い、上司としての役割を遂行することが求められます。
職場のパワーハラスメント対策は、そのような上司の適正な指導を妨げるものではなく、各職場で、何が業務の適正な範囲で、何がそうでないのか、その範囲を明確にする取組を行うことによって、適正な指導をサポートするものでなければなりません。
具体的なパワーハラスメント事案が発生した場合に、それがパワーハラスメントであったかどうか判断をするには、行為が行われた状況等詳細な事実関係を把握し、各職場での共通認識や当サイトに掲載されている裁判例も参考にしながら判断しましょう。

このことから上司(管理職)は自分の権限をしっかりと理解して指導をしなくてはいけないのですが、パワハラの判断材料が会社によって線引きが様々で対象となる人材によっても判断がブレることのないようにしなくてはいけません。
『彼なら言われてもしょうがない』や『彼はいつも言い過ぎだ』など個人の印象を優先して判断をしてしまっては会社にとって重要な人材を失うことになります。
この線引きに関しては社内で十分に調整をして対応するようにしてほしいと思います。
時として仕事に対する情熱的指導が『パワハラ』となってしまうこともあるのです。

 

今回も読んでいただきありがとうございました。

 

 

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